Das ist wie ein reinigendes Gewitter oder ein Brand. Danach können Pflanzen besser wachsen.

Ein Gespräch über Uber, Airbnb, Disruption und das Walt-Disney-Prinzip

Wir haben uns heute in diesem wunderschönen Gebäude mit all seinen unterschiedlichen Fenstern getroffen, um ein paar Blicke in die Zukunft zu richten, auch mal zurück, und um unterschiedliche Perspektiven einzunehmen.
Herr Werner, das Thema Internet geht auf das Jahr 1969 zurück. Es wurde von der US Army entwickelt und erst später geschäftlich bzw. kommerziell ausgerichtet. Wann sind Sie das erste Mal mit dem Internet in Berührung gekommen?

Während meines Studiums – Wirtschaftsingenieurwesen – in Hamburg, 1993. Im Rahmen eines Softwarepraktikums hatte ich die Aufgabe, einen so genannten Editor für das Internet zu erstellen. Das fand ich faszinierend. Es war ja vieles Neuland.

IT ist die Abkürzung für Informationstechnik, der Oberbegriff für Informationen und Datenverarbeitung. Wie groß war denn in den 90er Jahren so eine Datenmaschine?
Die ganz großen Maschinen, die es damals gab, füllten Rechenzentren. Damals war alles größer, langsamer und einfacher. Die Entwicklung bis heute ist atemberaubend, wenn auch nicht ohne Einbrüche, Stichwort: Dotcom-Blase in den 2000ern. Dennoch: eine rasante Entwicklung.

Hat man damals unter IT etwas anderes verstanden als heute? Oder geht es immer noch um Informationstechnologie und Datenverarbeitung, nur dass sich die Art und Weise verändert hat?
Ich glaube, vor 20 Jahren war IT vor allem das Ding unten im Maschinenraum, im Rechenzentrum. Wichtig war, dass die Server liefen. In den Chefetagen waren E-Mails verpönt. Die Durchdringung von Prozessen durch die IT hat sich in den letzten Jahren extrem gewandelt. Man spricht daher auch von der IT als dem Enabler, also davon, dass die IT Geschäftsmodelle ermöglicht und optimiert.

Wie erklären Sie einem Fremden in zwei Sätzen, was Sie bei OGE machen?
Ich bin für die IT verantwortlich und versuche, über die IT Geschäftsabläufe zu verbessern und neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen.

Und was heißt das, bei der OGE für die IT verantwortlich zu sein?
Einfachste Erklärung: Wir sorgen dafür, dass alle in der Lage sind, ihren Job zu machen – mit IT. Von der Hardware und Software über mobile Endgeräte bis hin zum Drucker. Aber ehrlich gesagt ist es viel mehr. Zwei Drittel unserer IT-Mannschaft, also ca. 40 von 60 bis 70 internen Kollegen plus gut 30 Externe, beschäftigen sich mit Projekten der Zukunft, mit Dingen, die wir tun müssen, weil sie regulatorisch gefordert sind, und tun wollen, weil sie uns weiterbringen, uns optimieren und innovativ sind. Das ist das Herzstück der IT. Integriert in diese Prozesse sind Partner wie HP, SAP, ATOS, BTC, PSI und andere, die wir entsprechend steuern. Das ist ein großer Teil unseres Geschäftes. Also nicht nur IT, sondern auch viel Steuerung und Management.

Sie sagen, Sie sind verantwortlich dafür, dass die IT-unterstützten Geschäftsprozesse laufen. Sind Sie auch verantwortlich, wenn etwas nicht läuft?
Ja, absolut. Beispiel: Vor kurzem hatten wir einen größeren Ausfall unserer VHP-Plattform (Red.: Virtueller Handelspunkt). Der Fehler lag beim Provider, aber wir als IT haben die Gesamtverantwortung. Das heißt, wir müssen Kunden und Fachbereichen erklären, warum Dinge nicht funktioniert haben. Priorität hat natürlich, zu entstören, also den laufenden Prozess wiederherzustellen. Im Nachgang gibt es eine „Lessons learned“, sodass wir diesen Fehler nicht noch einmal machen. Aber Fehler passieren: Man darf das nicht zu leicht nehmen, aber auch nicht dramatisieren und muss das professionell managen.

Was gefällt Ihnen an Ihrem Job?
Mir gefällt, dass wir im Rahmen der erwähnten Projekte die Chance haben, die Zukunft der OGE zu gestalten. Mir gefällt, dass ich einen hohen Freiheitsgrad habe. OGE bietet die Möglichkeit, zu gestalten, wenn man das will. Gerade bei innovativen Themen, die heute teilweise noch belächelt werden, will ich mitgestalten, auch für die OGE. Dass ich das kann, macht sehr viel Spaß.

IT und Zukunft: Das gehört irgendwie zusammen, oder?
100%ig. Wir müssen nur auf das Thema Energiewende und IT gucken: zwei Bereiche mit extrem hohen Veränderungsgraden. Wenn man hier mitgestalten kann und das vernünftig macht, hat man sehr viel Spaß daran und kann eine Menge bewirken.

Seit den 90er Jahren hat eine enorme Entwicklung in der IT stattgefunden. Kann diese Entwicklung permanent so weitergehen oder ist es irgendwann aus mit der Dynamik?
Ich glaube, das geht erst einmal so weiter. Immer mehr IT und Digitales findet sowohl im privaten Umfeld als auch in der Geschäftswelt statt. Die Hannover Messe im April zeigte das wieder sehr deutlich: Alles wächst zusammen und die IT ist immer dabei. Virtuelle Welten spielen eine immer größere Rolle. Meiner Meinung nach ist erst einmal kein Ende in Sicht.

Man hört und liest, dass uns Firmen wie Google, was Softwareentwicklung betrifft, um Meilen voraus sind. Wer ist Google in Deutschland?
Google ist einzigartig, keine Frage. Aber es gibt auch Firmen wie SAP, Europas größten Softwarehersteller. Google, gegründet als Suchmaschine, kommt aus der Consumer-Ecke und ist mit dem Internet groß geworden. SAP hat bereits in den 1970er Jahren Geschäftsprozesse in Software gegossen. Beide, Google und SAP, suchen beständig nach neuen Geschäftsmodellen und haben z. B. jetzt eigene Cloud-Lösungen entwickelt, bei denen es um die Speicherung und Nutzung von Daten geht. Wenn Sie mich fragen, ist SAP näher dran an innovativen Themen im Geschäftsumfeld. Beispielsweise gibt es viele Stiftungen und universitätsnahe Einrichtungen, die von SAP gegründet wurden, wo Thinktanks entstehen, die unter anderem auch neue Ideen und Geschäftsmodelle für SAP entwickeln.

Im Zusammenhang mit agiler Softwareentwicklung habe ich häufig auch den Ausdruck „agile Arbeitsweise" gehört. Was heißt das? Programmieren und arbeiten mehrere Personen gleichzeitig am selben Produkt, einen Tag der eine, den anderen Tag der andere? Ist das mit agiler Arbeitsweise gemeint oder steckt da noch mehr drin? Und ist es ein reines IT-Thema?
Ihr Ansatz ist richtig, aber mittlerweile gibt es immer mehr Experten, die das auf eine höhere, eine unternehmenskulturelle Ebene heben. Ein agiles Unternehmen hat andere Arbeitsweisen. Es ist sehr kommunikativ, da z. B. ein agiler Prozess damit startet, dass man sich morgens kurz abstimmt: Was will ich heute machen, was habe ich gestern gemacht, was kommt morgen dran? Man trifft sich jeden Tag, um das zu besprechen, man verwirft Dinge wieder, man definiert neue Ansätze – eine agile Vorgehensweise eben. Bei OGE haben wir das auch diskutiert und wollen das in bestimmten Bereichen probieren. Regulatorische Anforderungen kommen in der Regel viel zu spät, also im Frühjahr, Sommer, und sie müssen im Herbst umgesetzt sein: Da ist eine agile Vorgehensweise unter Umständen mehr als ideal, weil man schnell zu Ergebnissen kommt. Bevor wir aber so weit sind, müssen wir noch ein bisschen „Mind changing" in den Köpfen der Verantwortlichen bei OGE betreiben.

Das heißt, Sie werden in Ihrem IT-Bereich einen Pilotversuch machen?
Ja.

Starttermin?
Wir sind dran. Die gerade vorgenommene Organisationsveränderung, also dass wir das Thema Innovation und Zukunft bei uns im Team aufbauen und genau nach solch einer Methodik arbeiten wollen, unterstützt das.

Wie reagiert die Geschäftsführung von OGE auf das Thema „agile Arbeitsweise"? Applaudiert sie?
Sie lässt es zu und unterstützt unterschiedlich. Ein Teil ist im Hier und Jetzt verankert und legt Wert darauf, dass wir heute gut dastehen und hat dadurch einen anderen Fokus. Ein anderer Teil legt auch Wert darauf, dass wir gut dastehen, schaut aber dabei gleichzeitig sehr weit in die Zukunft. Diesem Teil gefällt der Ansatz schon eher.

Wer wird das Team „Innovationen" führen?
Meine Vorstellung ist, dass wir eine Art Matrixstruktur aufsetzen, sodass jeder der Abteilungsleiter zu dedizierten Themen eine gewisse Verantwortung hat. Das Team organisiert sich eigenständig. Durch die unterschiedlichen Themenschwerpunkte ist das machbar: Der eine kümmert sich um Daten, der andere um Mobility, der Dritte um Collaboration etc. Meiner Meinung nach braucht es da keine große Führung; meine Idee ist, über Ergebnisse zu führen, und da wollen wir genau diese Agilität ausprobieren.

Ergebnisse: ein sehr gutes Stichwort. Ab wann ist man innovativ, was drückt Innovation aus, wie kann man das messen? Und wie geht ein Unternehmen wie OGE dann mit diesem Ergebnis um?
Die Frage stellen wir uns auch immer, wenn wir darüber sprechen. Bei einem Innovationsworkshop in diesem Frühjahr haben wir festgelegt, dass es Innovation in drei Bereichen gibt: a) nach innen gerichtet im Bereich Prozessoptimierung, b) im Bereich Erweiterung bzw. Erneuerung des bestehenden Geschäftsmodells und c) bei komplett neuen Geschäftsmodellen.

Bei der Prozessoptimierung z. B. werden Abläufe im Dispatching über innovative und digitalisierte Werkzeuge optimiert, was messbar ist. Das wäre ein Projekt, bei dem man prüfen kann, ob Prozesse schneller oder stabiler geworden sind.

Beim Thema Erweiterungen der Geschäftsmodelle betrachte ich z. B. die „transportnahen Dienstleistungen“, was gerade eine große Initiative bei OGE ist. Auch solche Themen kann man gut messen.

Oder neue Geschäftsmodelle, die nichts mit Gastransport zu tun haben: Ein gutes Beispiel ist der Smart-Meter-Roll-out. Wenn wir uns als OGE engagieren und eine neue Beratungssparte für Energie aufmachen, wäre das ein neues Geschäftsmodell. Natürlich muss genau überlegt werden, ob man das will, weil es ja ursprünglich nichts mit uns zu tun hat, und ob es sich rechnet. Aber ich glaube, um die generelle Überlegung kommen wir nicht herum, da unser Geschäftsmodell durchaus auch ein Risiko birgt.

Ganz frank und frei: Haben wir als OGE überhaupt eine Alternative dazu, neue Wege zu gehen?
Aus meiner Sicht nicht und auch für die jüngeren Kollegen ist es ein Muss. Wir sind nun einmal Gas-Transporteur. Wenn es irgendwann kein Erdgas mehr gibt, müssen wir eben etwas anderes transportieren. Aber auch das muss erst einmal definiert werden, das muss man erproben, dafür benötigt man einen Markt und dafür wird es sicherlich auch Regeln sprich Regulierung geben. Das sind genau die Punkte, über die wir uns Gedanken machen und machen müssen.

Innovation bzw. die Fähigkeit zur Innovation: Kann Ihrer Meinung nach jeder innovativ sein?
Klares „ja". Ich halte die Fähigkeit zum innovativen Denken und Handeln für eine Grundeinstellung, gepaart mit einem Hauch von Risikobereitschaft. Haben Sie schon einmal vom Walt-Disney-Prinzip gehört? Das betrifft das Thema „Innovation" und hat drei Stufen. Die erste Stufe ist der Träumer: Man spinnt erst einmal, ist sozusagen grenzenlos innovativ. In der zweiten Stufe kommt der Realist: Der versucht, das Ganze zu planen. Und in der dritten Stufe ist der Kritiker dran: Der versucht, das ganze Ding wieder kaputt zu machen.

Wenn man diese Stufen iterativ durchläuft, hat man eine gute Chance, zu robusten neuen Ideen und damit zu Innovationen zu kommen. In jedem von uns ist hoffentlich von allen drei Typen etwas: Nur zu träumen bringt nichts, genauso wenig, nur darüber nachzudenken, wie man eine Idee kaputt machen kann. Leider ist das eine beliebte Haltung bei OGE. Mir wird häufig erklärt, warum Dinge nicht funktionieren können. Warum nicht diese Energie dafür nutzen, darüber nachzudenken, wie Dinge (anders) funktionieren könnten? Da muss noch einiges im Denken passieren, damit wir etwas Nachhaltiges schaffen. Ideen sind da, das weiß ich aus vielen Gesprächen. Aber die gehen kaputt, wenn wir uns nicht Zeit, Raum und Geld nehmen, um in diese Themen zu investieren.

Ein zurzeit beliebtes Wort, vor allem in Verbindung mit Digitalisierung, ist Disruption. Was ist das genau?
Disruption habe ich mir immer als Form der Kannibalisierung vorgestellt, z. B.  die Kannibalisierung von Geschäftsmodellen: Ich versuche mit einem neuen Geschäftsmodell, mein eigenes Geschäftsmodell oder Teile davon zu übertrumpfen, gegebenenfalls auch zu zerstören. Zwei Beispiele: Das iPhone hat den iPod kaputt gemacht. Ich brauche heute keinen iPod mehr, weil ich meine Musik genauso gut über das iPhone hören kann. Zweites Beispiel: Amazon hat mit dem Kindle quasi die eigene Buchsparte kannibalisiert und dafür gesorgt, dass die Umsätze für „echte" Bücher wesentlich geringer wurden. Das ist auch bei OGE vorstellbar: Eine Wasserstoffpipeline statt einer Erdgaspipeline oder eine Stromleitung durch die Pipeline statt Erdgastransport. Man würde Umsätze von der einen Seite wegnehmen und in die andere reinbringen, weil man der Meinung ist, dass das zukunftsträchtiger ist.

Das Kernelement bei Disruption ist also, dass ein Unternehmen sich selbst quasi kannibalisiert oder Teile des Geschäftsmodells, um mit der damit verbundenen Veränderung zukunftsfähiger zu werden.
Genau, das ist die eine Seite. Disruption kann natürlich auch von außen kommen. Beispiel: Uber, diese private Form von Taxii oder Airbnb als Form der Disruption im Übernachtungssektor. Das Geschäftsmodell von Uber ist, dass Privatleute andere Privatleute im Auto von A nach B transportieren, also eine Disruption im Taxigeschäft. In Deutschland ist das allerdings noch verboten. Digitalisierung spielt bei den genannten Beispielen eine große Rolle, weil diese Geschäftsmodelle hervorragend über IT funktionieren. Man braucht eine smarte Idee, man braucht eine App – und dann kann man das relativ schnell umsetzen, ohne große Investitionen zu tätigen.

Disruption ist damit eigentlich nichts, wovor man Angst haben muss, oder? Es ist ein ganz normaler Aspekt der Weiterentwicklung, mit, je nach Umständen, mehr oder weniger dramatischen Auswirkungen, wenn Neues Altes ersetzt.
Genau, das ist wie ein reinigendes Gewitter oder auch ein Brand. Danach können Pflanzen besser wachsen.

Sie wollen gestalten, Sie strukturieren sogar den eigenen Bereich um und verorten das Thema Innovation neu. Ich unterstelle mal, dass Sie eine IT-Strategie haben. In wenigen Sätzen: Worin besteht diese?
Bei unserer IT-Strategie stellen wir uns drei Kernfragen: Was machen wir, wie machen wir das, mit wem machen wir das? Als Konsequenz ergibt sich im Anschluss die vierte Frage: Was darf das Ganze kosten?

Bei der Frage „Was machen wir?" geht es vor allem um die Themen Standardisierung, Digitalisierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen. Bei „Wie machen wir das?" geht es um eine Art Bebauungsplanung, Architektur. Wir wollen nicht Kraut und Rüben, sondern es muss geordnet sein. „Mit wem machen wir das?" beantwortet die Sourcing-Frage, also was machen wir selbst und was machen wir mit Partnern. Diese Fragestellungen aus unserer IT-Strategie werden angereichert mit einer Digitalisierungsstrategie, indem wir die Themen Innovation, neue Geschäftsmodelle und wie wir da als IT reinarbeiten thematisieren.

Es gibt die IT-Strategie, es gibt die Unternehmensstrategie. Treiben Sie die Unternehmensstrategie oder sind Sie Teil der Umsetzung der Unternehmensstrategie? Wer treibt bei OGE wen?
Generell sollte die Unternehmensstrategie alles andere vor sich hertreiben. Damit wären eine IT- und Digitalisierungsstrategie abgeleitete Substrategien einer Unternehmensstrategie. Im Rahmen der Unternehmensstrategie haben wir die Themen Dienstleistung und Regulierung, woraus sich Handlungsfelder ergeben. Mit der IT-Strategie sind wir aber schon länger unterwegs. Sprich: Beide bedingen sich gegenseitig. Es ist nicht so, dass die eine Strategie nur die Vorgaben für die andere Strategie macht, sondern das läuft in beiden Richtungen.

Am Beispiel „Kosteneffizienz" ist das einfach erklärt: Das Thema Kosteneffizienz kommt aus der Unternehmensstrategie. Wir, die IT, können mit unseren Ansätzen zu Standardisierung und Automatisierung klare Kosteneffekte erzielen und unterstützen damit diese Strategie. Beim Thema Innovation ist es anders. Da sind wir mit einigen anderen Fachbereichen der Treiber und geben so Impulse in Richtung Unternehmensstrategie.

Treiben Sie Ihre Themen auch dann voran, wenn die Unternehmensentwicklung noch etwas Zeit bräuchte?
Auf jeden Fall, ich kann da nicht warten. IT ist ein sehr schnelllebiges Geschäft. Wenn z. B. ein SAP-System erneuert werden muss, dann muss ich das bei OGE genauso wie im Handel machen. Bestimmte strategische Grundpfeiler sind hier gesetzt, da kann und muss ich nicht auf die Unternehmensstrategie warten. Wichtig ist, dass der gegenseitige Austausch funktioniert.

Technischen Umbrüchen und Weiterentwicklungen in der IT kann man sich nicht verschließen. Es gibt aber möglicherweise auch Fragestellungen, die unmittelbar an der Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie bzw. an der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells hängen. Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen, wenn Ihnen gegebenenfalls nicht zu jedem Zeitpunkt klar ist, wohin die Reise geht?
Was die technologische Entwicklung angeht, da sind wir ganz klar im Driver Seat. Wenn wir vorgeben, dass wir Windows 10 ausrollen, Citrix etc., wenn wir ankündigen, dass wir neue technologische Standards setzen, dann wird das auch akzeptiert. Wenn unternehmerische oder strategische Vorgaben aus der OGE nicht ganz klar sind, dann müssen wir einfach von bestimmten Annahmen ausgehen.

Welches sind aktuelle strategische Fragestellungen, mit denen Sie sich auseinandersetzen?
Bei uns dreht sich gerade vieles um die Digitalisierung. Und um die Initiativen, die wir mit der neuen Struktur ins Leben gerufen haben. Wir erarbeiten so genannte „use cases“ mit Mitarbeitern aus Fachbereichen sowie mit Studenten. Zum einen geht es um das Thema „Datenumfeld" oder auch „predictive maintenance“, also Analysen, um Instandhaltungsprozesse zu optimieren. Ein weiteres Thema sind die Mengenprognosen und das Kundenverhalten. Wir versuchen unsere Netzsteuerung zu entlasten, indem wir das Kundenverhalten prognostizieren. Das dritte Thema ist „Social Analytics“: Über Auswertungen der sozialen Netzwerke versuchen wir, unsere Bauvorhaben zu unterstützen und Argumentationen zu finden. Das hat für die Technik und die Unternehmenskommunikation Relevanz. Bei allen Themen reden wir von Prototypen. Wir bauen sie auf und diskutieren dann mit den Fachbereichen, ob sie einen nachhaltigen Mehrwert bringen. Wenn das der Fall ist, machen wir das weiter; wenn nicht, dann stampfen wir es ein.

Noch mal zur Digitalisierung. Auf der diesjährigen Handelsblatt-Tagung sagte der RWE-Vorstandsvorsitzende Peter Terium unter anderem: „Strom ist künftig digital, grün, regenerativ.“ Ist „digital“ aus Ihrer Sicht ein Modewort oder ein sich manifestierender Trend?
Es ist eine Chance, eine Chance für das Duo Energie und IT. In diesen beiden Bereichen sind die größten Veränderungen der letzten Monate und Jahre festzustellen. Mit einer Digitalisierung der Geschäftsprozesse oder auch durch neue digitale Geschäftsmodelle können wir für OGE nachhaltig Mehrwert schaffen, und das sollten wir auf jeden Fall angehen.

Ich komme noch einmal zurück auf Kosten und Kosteneffizienz. Alle, die im regulierten Umfeld arbeiten, wissen, dass wir einer Kostenregulierung unterliegen, dass wir uns daran messen lassen müssen, wie effizient wir sind. IT ist kostenmäßig ein großer Posten in der Bilanz. Wie passt das zusammen?
Grundsätzlich muss man immer unterscheiden zwischen Projekt- und Betriebskosten. Gerade Shareholder haben die Betriebskosten im Blick und achten darauf, ob die nachhaltig stabil bleiben. Das haben wir bisher geschafft. Dennoch zeichnet es sich ab, dass neue, innovative Themen zu steigenden Betriebskosten führen. Ich diskutiere das bereits mit der Geschäftsführung, wie wir das schaffen können. Unser Ziel ist, für jedes neue System ein altes abzuschalten und damit im Grunde auch Kosten zu sparen. Ähnlich wie bei einer Gastherme: Wenn Sie eine neue Therme einbauen, müssen Sie investieren, aber auf der anderen, der betrieblichen Seite sparen Sie Geld. So ist das auch mit IT-Systemen. Unser Interesse ist, ein Optimum zu schaffen. Das heißt: Wenn der Geschäftsprozess in den Fachbereichen besser läuft und Einsparungen bringt, dann kann ich damit auch ansteigende IT-Betriebskosten begründen.

Ich habe mir gerade bei OGE intern ein neues Handy bestellt; mein altes Handy funktionierte wegen Akkuproblemen nicht mehr verlässlich. Jetzt habe ich ein schönes neues Handy von Microsoft. Wie kam es zu der Entscheidung, dass OGE seinen Mitarbeitern dieses Produkt anbietet?
Entscheidungen für Smartphones haben aus betrieblicher Sicht einen sachlichen Hintergrund, privat eher einen psychologisch-emotionalen. Wir haben unserer Geschäftsführung bestimmte Geräte vorgeschlagen, unter anderem mit Blick auf das Thema Standardisierung. Mit der Wahl dieser Smartphones bedienen wir unsere Strategie, auf Microsoft-Produkte zu setzen. Das Handy, das Sie jetzt haben, kann an eine Docking-Station angeschlossen werden. Es hat eine Leistungsstärke, durch die Sie rein theoretisch auf einen PC verzichten könnten, da Sie Tastatur und Bildschirm über eine Docking-Station mit Ihrem Smartphone verbinden können. Das ist für mich komplette Integration. Wermutstropfen ist das Thema Apps, da ist Microsoft noch hintendran. Von App-Vielfalt kann leider keine Rede sein. Da müssen wir auch überlegen, wie wir das kompensieren können. Rein aus Unternehmenssicht ist es aber eine richtige Entscheidung. Was nicht heißt, dass wir diese nicht regelmäßig hinterfragen. Momentan untersuchen wir, ob es nicht egal ist, welches Endgerät jemand hat. Wenn man über Citrix trotzdem auf das Unternehmen zugreifen kann, dann ist es auch egal, ob jemand ein IOS-, Android- oder Microsoft-Handy hat. Das ist dann eher eine Kostenfrage.

Herr Werner, Sind Sie ein Digital Native?
Laut Definition vom Alter her nicht.

Welche Jahrgänge sind denn diese Natives?
Ich meine ab den 1980ern.

Wie hält sich jemand wie Sie, der die IT-Entwicklung bei OGE verantwortet, up-to-date? Wie bekommen Sie neue Entwicklungen mit?
Mir macht mein Job sehr viel Spaß, weshalb ich mich auch in meiner Freizeit über neue Entwicklungen informiere, aber eher Consumer-orientiert. Ich bin nicht derjenige, der sich in die neuesten Datenbanktechnologien und Rechenzentrumsinfrastrukturen reinfuchst. Das können Kollegen in meinem Team viel besser. Aber ich habe noch einen Vorteil, nämlich zwei Kinder im besten Alter, der eine 18, der andere 14. Wenn ich Fragen zu neuen Trends, neuen Apps oder Ähnlichem habe, bin ich bei meinen Jungs an der richtigen Adresse.

Sind Sie oft auf Konferenzen oder Messen anzutreffen? Oder gehen Sie in den Endgeräteladen Ihrer Wahl, um auch Dinge anfassen zu können?
Ja und nein. Ich habe den aktiven Austausch jetzt gerade wieder für mich entdeckt. In der Vergangenheit ist das ein bisschen zu kurz gekommen, weil andere Themen anstanden. Wichtig für mich ist der Austausch mit anderen IT-Verantwortlichen und ich halte auch gerne mal einen Vortrag. Gerade vor zwei Wochen habe ich mich mit dem CIO von ThyssenKrupp Steel getroffen; wir haben uns über Digitalisierung und ähnliche Themen ausgetauscht. Und ich erkenne, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Nicht weil alle das machen, sondern weil Diskussionen und Gespräche zeigen, dass auch andere Branchen sich mit diesen Themen beschäftigen.

Gerade auf Messen kann ich in der Regel viel mitnehmen, z. B. darüber, was andere Branchen so machen. Kürzlich habe ich eine Grafik zum Thema Digitalisierung gesehen. Branchen auf einer Art Entwicklungsreifegradskala. Oben waren Consumer und Retail – und ganz unten? Die Energiebranche. Ganz klar: Wir haben enormen Aufholbedarf. Deswegen ist es auch so wichtig, mit anderen zu sprechen und sich Ideen zu holen. Man darf das nicht zum Zentrum seines Schaffens machen, aber ab und zu ist es wichtig, auch mal rauszugehen und zu gucken, was die anderen machen.

Es gibt beim Internet Entwicklungssprünge, die in Zahlen oder Stufen festgehalten werden, 1.0, 2.0 usw. Wie teilt sich das auf?
Zu Beginn des Interviews sprachen wir über das Internet in den 1990ern: Das war 1.0, da war das Internet ein Nachschlagewerk. Wikipedia entwickelte sich. Ich erinnere mich, dass mein Vater mir damals einen großen Brockhaus-Band schenkte. Meine Reaktion: „Brauch ich nicht, ich hab ja das Internet." Er war tieftraurig. Mit dem Internet 2.0 begann das Thema Social Media, Facebook, also die Nutzung des Internets als soziales Netzwerk. Bei 3.0 ging es um das Real Time Web, Livestreaming. Und heute, bei 4.0, geht es um die Vernetzung der Dinge, Internet of Things. Über das Internet kommunizieren Dinge aus dem Haushalt, aus der Technik, aus Automobilen etc. miteinander. Sehr beeindruckend fand ich einen Artikel zum Abgasskandal bei VW. Dort hieß es: Bei Tesla hätte ein einfaches Software-Update, „over the air“ in die Autos gespeist, den Schaden innerhalb weniger Stunden beheben können. Ohne Rückrufaktion.

Ist schon absehbar, was 5.0 sein wird?
Ja, es gibt bereits erste Trends: Es geht um „emotions". Das Internet wird für die Wahrnehmung genutzt, man taucht ab in virtuelle Welten. So rasant, wie sich die anderen Dinge entwickelt haben, bin ich überzeugt, wird sich auch das emotionale Web durchsetzen.

Jüngst feierte das Zuse-Institut in Berlin den 75. Geburtstag des ersten Computers. Sie kennen sicherlich Konrad Zuse?
Ja, natürlich.

Eine tolle Geschichte, die Deutschland zuzuschreiben ist.

Sie ist für mich immer wieder ein Zeichen für die deutsche Ingenieurskunst, für den Mindset in unserem Land, aber leider auch für die Unfähigkeit der Deutschen, das richtig zu vermarkten. Denn wo ist die Erfindung gelandet? In Amerika. Ähnlich war es mit dem mp3-Format. Das wurde auch im Fraunhofer-Institut entwickelt und die Amerikaner haben es vermarktet. Sehr schade, dass das so ist. Aber es zeigt auch, dass wir hier in Deutschland so etwas hervorbringen können. Wir müssen nur noch lernen, das dann auch zu Ende zu denken. Das ist bei OGE nicht anders: Wir haben sehr viele gute Mitarbeiter, die forschungsnah aufgestellt sind, z. B. die Netzplaner oder auch Mitarbeiter in anderen Bereichen der Technik, Power-to-Gas usw. Wir müssen dahin kommen, dass wir Dinge zu Ende bringen. Jetzt läuft es zu oft noch so, dass wir feststellen: „Okay, das war eine Superidee, aber jetzt machen es die anderen." Das ist so ein bisschen das Dilemma, in dem wir in Deutschland im Allgemeinen und vielleicht auch bei OGE im Besonderen, stecken.

Sie haben eben von Mindset gesprochen, wir hatten es vorhin über die Haltung in Bezug auf „Innovationen zulassen" und auch auf „Fehlerkultur zulassen". Wie bekommen wir bei OGE einen Mindset hin? Dass das notwendig ist, glaube ich herausgehört zu haben.
Das geht nur durch Führung, von oben. Es braucht handelnde Personen, Personen, die Verantwortung übernehmen. Die müssen sich dem Thema widmen und sich dafür Zeit nehmen. Darüber hinaus muss man Dingen auch Raum geben und es müssen die richtigen Leute daran arbeiten.

Vielen Dank für diesen Einblick!

Das Interview führte Alexander Land, Leiter Kommunikation und Energiepolitik bei Open Grid Europe.

Die Zukunft wartet nicht auf uns!

Wir sind bereit, mutig neue Wege zu gehen.

Das Grauen im Keller

Über zwei Millionen Heizungen in deutschen Kellern stammen noch aus den 80ern. Technisch hat sich seit den Zeiten von VHS und C64 viel getan.

Netzzugangsbedingungen / Entgelte 2014/2015 und 2015/2016

Nachfolgend finden Sie eine detaillierte Beschreibung des Zugangs zum von der Open Grid Europe vermarkteten Gastransportsystem. Unter anderem erhalten Sie umfassende Informationen zu den Gaswirtschaftsjahren, Netzzugangsbedingungen, den Netzentgelten sowie den ergänzenden Geschäftsbedingungen für nachgelagerte Netzbetreiber.

Netzinformationen (UMM) nach Art. 4 REMIT

Hier finden Sie Informationen nach Art. 4, Verordnung (EU) 1227/2011 (REMIT) in Bezug auf das Netz der Open Grid Europe (sog. „Urgent Market Messages“ – “UMM”).

Vertragsmanagement- system (VMS)

Für Transportkunden der Open Grid Europe GmbH sowie nachgelagerten Netzbetreibern steht das Vertragsmanagementsystem (VMS OGE) zur Verfügung.

Störungsmanagement rund um die Uhr

T 0800-33 55 33 0

Marktgebietsweite regionale Netzbetreibertreffen 2016

Auch in diesem Jahr veranstalten die Marktgebietskooperationspartner in Zusammenarbeit mit dem Marktgebietsverantwortlichen NetConnect Germany die marktgebietsweiten regionalen Netzbetreibertreffen.
In insgesamt 11 Veranstaltungen im Zeitraum vom 31. Mai 2016 bis zum 05. Juli 2016 werden aktuelle und praxisorientierte Netzbetreiberthemen diskutiert. Ferner sollen Neuerungen und Problemstellungen für den Bereich Netzzugang aus einheitlicher, netzbetreiberorientierter Perspektive thematisiert werden.

Zu den Themen unserer Veranstaltungen gehören unter anderem:

  • Marktraumumstellung
  • Netzentwicklungsplan
  • Krisenvorsorge Gas
  • GaBi Gas 2.0
  • Änderungen mit der KoV IX
  • Datenqualität im Marktgebiet

Folgende Veranstaltungen stehen zur Verfügung:

  • 31. Mai 2016  Leinfelden-Echterdingen // terranets bw und NCG
  • 07. Juni 2016  Dortmund // Thyssengas und NCG
  • 08. Juni 2016  Essen // Open Grid Europe und NCG
  • 09. Juni 2016  Augsburg // bayernets und NCG
  • 14. Juni 2016  Friedberg (Hessen) // Open Grid Europe und NCG
  • 15. Juni 2016  Nürnberg // Open Grid Europe und NCG
  • 16. Juni 2016  Dortmund // Thyssengas und NCG y
  • 21. Juni 2016  Hannover // Open Grid Europe und NCG
  • 22. Juni 2016  Ratingen // Thyssengas und NCG
  • 30. Juni 2016  Essen // Open Grid Europe und NCG
  • 05. Juli 2016   München // bayernets und NCG
     

Bitte wenden Sie sich bei Fragen rund um die Anmeldung zu einem Treffen der Marktgebietskooperationspartner Open Grid Europe GmbH und der terranets bw GmbH an Ina Domin (Ina.domin@net-connect-germany.com, T +49 2102 59 79 6918) oder Claudia Hesse (claudia.hesse@net-connect-germany.com, T +49 2102  59  79   6951).

Bei Fragen rund um die Veranstaltungen der bayernets GmbH und der Thyssengas GmbH wenden Sie sich bitte direkt an den Marktgebietskooperationspartner.
 

Leitungsauskunft

Bitte richten Sie Ihre Anfrage über das BIL-Online-Portal www.bil-leitungsauskunft.de.

Open Grid Europe GmbH +49 201 3642 0 +49 201 3642 13900 info@open-grid-europe.com

bdew

Energie. Wasser. Leben.

DVGW

Deutscher Verein des Gas- und Wasserfaches e.V.

FNB Gas

Die Fernleitungsnetzbetreiber

entsog

European network of transmission system operators for gas

Zukunft ERDGAS e.V.

Gemeinsam für nachhaltige Energie.

PRISMA

European Capacity Platform